Focus sur la Performance
"Le plus grand succès de la réussite est de fixer un but, et de jamais le perdre de vue."
Christine de Suède
Bienvenue dans cette rubrique dédiée à mon impact sur les organisations!
Au fil de mon parcours professionnel, j'ai constamment réussi à contribuer aux performances exceptionnelles des entreprises avec lesquelles j'ai collaboré.
Mon engagement envers l'excellence, qui se nourrit de la recherche permanente d'innovations, se traduit par des résultats tangibles et mes interventions stratégiques et opérationnelles ont régulièrement eu un impact positif significatif sur la dynamique et la croissance des organisations.
Cet esprit, qui m'anime depuis mes études universitaires (et pas seulement au niveau des résultats académiques) , s'illustre également à travers l'ascension de mes entreprises.
MTN Cameroon: conquête et consolidation d’un leadership sur le marché
Contribuer à faire du BI un support à la performance
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Le graphique ci-dessous montre que lorsque j’arrive à MTN en avril 2002, l’entreprise ne se situe qu’à la seconde place avec 46,1% de part de marché, bien derrière Orange (alors Mobilis) le leader de ce marché duopolistique.
Moins d’une année après, MTN Cameroon deviendra leader, et parviendra ensuite à consolider son leadership sur le marché jusqu’à atteindre la masse critique en 2008 avec 64,3% de part de marché.
Un autre indicateur de performance qui mérite d’être relevé concerne le chiffre d’affaires. De 2002 à 2008, MTN Cameroon dépassera toujours ses objectifs de chiffre d’affaires, tout en enregistrant une croissance régulière de celui-ci.
Certains observateurs avaient relevé que la création de l’unité de Business Intelligence que je dirigeais à MTN Cameroon avait coïncidé avec le début de l’âge d’or de cette entreprise. Ma contribution avait certes été indirecte (le BI n’étant qu’une fonction support), mais elle avait été réelle. Deux exemples vont permettre d’illustrer la réalité de cette contribution
Le premier exemple concerne un exercice de modélisation des parts de marché en juin 2002 qui, en identifiant et en quantifiant les facteurs qui avaient un impact sur les performances des opérateurs de téléphonie mobile, avait permis aux acteurs du marketing et de la distribution de mieux déterminer leurs priorités, et de procéder à une remontée en termes de parts de marché. Lorsque le cross-over (égalité de parts de marché entre les deux opérateurs MTN et Orange) surviendra en septembre 2002, la contribution de mes analyses sera particulièrement appréciée.
Le second exemple a trait à la segmentation évolutive que j’avais mise en place à MTN Cameroon, et dont les résultats ont été à l’origine de certaines initiatives qui avaient fait la popularité et le succès de cette entreprise, dont par exemple :
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l’analyse d’élasticité ayant justifié une baisse des prix qui contribuera à l’explosion du marché à partir de 2004;
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le lancement du service Me2U en 2005, service à la popularité légendaire, etc.
Pour être plus clair, l’unité de BI avait permis de soutenir directement les équipes en contact avec le marché, et notamment :
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d’avoir une meilleure lecture du marché, d’anticiper les besoins des clients et de mieux les cibler, grâce à une large panoplie d’études de marché et une segmentation de plus en plus affinée ;
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d’identifier les opportunités de croissance en analysant les tendances du secteur des télécoms et des secteurs adjacents;
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de soutenir l’innovation et d’inspirer le développement des nouveaux produits et services adaptés aux différents segments du marché;
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de suivre les performances marketing et commerciales quasiment en temps réel avec des tableaux de bord et des alertes;
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de réaliser de la veille concurrentielle poussée et d’imaginer des scénarii d’action concurrentielle;
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d’évaluer la pertinence des choix stratégiques et des propositions de valeur;
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d’évaluer l’impact des campagnes marketing, et de permettre des ajustements en temps réel;
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d’établir une synergie opérationnelle entre le marketing, la distribution, le service client et le network.
Si ma contribution aux performances remarquables de MTN Cameroon entre 2002 et 2008 peut être qualifiée d'indirecte, mon passage au Groupe me donnera l'opportunité de transformer mon domaine (Business Intelligence) en centre de profit (au lieu de simple de coût), et donc en contributeur directe aux performances des entreprises.
Anecdote symbolique:
En 2006, je reçois à MTN Cameroon le trophée MTN Y'ello Star dans la catégorie "Star Performance".
Le MTN Y'ello Star était un trophée destiné à récompenser les employés des filiales du Groupe MTN qui avait réussi des choses remarquables. Il pouvait s'agir du comportement (catégorie "Living the Values"), d'innovations (catégorie "Innovation"), de performances business (catégorie "Star Performance").
Le fait que j'ai été distingué dans cette dernière catégorie symbolisait mon impact sur les performances de MTN Cameroon.
MTN Group: référence incontestée dans le marché des télécoms en Afrique
Etendre le BI à toutes les fonctions et le transformer en centre de profit
Pendant la période 2009-2013 (et même au-delà), mon impact sur les performances au niveau de l’ensemble du Groupe MTN pavait pu s’apprécier de manière indirecte, puis de manière directe.
L’impact indirect sur les performances de MTN Group
De manière indirecte d’abord, le Groupe MTN, dans ensemble, avait pu profiter de l’apport du BI pour améliorer ses performances
Commençons par les chiffres. Il n’y a donc pas à douter que la consolidation de la part de marché du Groupe MTN en Afrique et l’explosion du nombre d’abonnés, ainsi que cela est illustré dans les deux graphiques ci-dessous, aient pu bénéficier de la contribution indirecte du Business Intelligence.
On peut par exemple observer dans le premier graphique une explosion du parc d’abonnés du Groupe MTN, passant de 90,7 millions en décembre 2008 à 215,8 millions cinq années plus tard.
Dans le graphique suivant, on peut noter que le Groupe MTN avait gagné 2,5 points de part de marché en abonnés sur l’ensemble du continent africain, passant de 20,7% en 2008 à 23,2% en 2013.
Parts de marché des groupes télécoms en Afrique
Ces deux graphiques illustrent bien le fait que pendant la période où j’occupais les fonctions de Head of Business Intelligence & Analytics au niveau du Groupe, les performances de MTN s’étaient régulièrement améliorées. Mon apport spécifique peut s’illustrer à travers trois axes d’intervention.
Primo
Il y avait d’abord mes interactions avec les décideurs du Comité Exécutif du Groupe MTN, et qui visaient à les tenir informés de manière analytique sur les tendances du business, mais surtout à leur inculquer le mindset analytics à travers tout un travail de vulgarisation du Business Intelligence :
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les deux ouvrages que j’avais rédigé (« MTN Business Intelligence : the new science of winning » et « Performance Management in Telecoms : how to put analytics at the core of the business »). Chaque dirigeant, tant au niveau Groupe que dans les filiales, avait reçu un exemplaire de chacun de ces ouvrages;
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le booklet (« How to deal with 100 issues generally raised by the CXOs »), et qui permettait à chaque Chef de Département d’identifier les domaines où le BI pourrait lui être utile;
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le poster à 4 quadrants sur le Business Performance Management, qui permettait à chacun d’avoir une vue aussi bien panoramique que synergique du business des télécoms dans une optique d’amélioration des performances;
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le CD « Guided Analytics for CxOs in telecoms » : banque de 32 modèles prêts à l’usage (outils de prévision, graphiques de géomarketing, customer lifetime value, analyse coût-volume-profit, détection d’anomalies dans le réseau ou dans les ventes, pricing analysis, etc.
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les rapports sectoriels produits régulièrement par mon unité, et qui permettaient aux dirigeants du Groupe de mieux suivre et anticiper l’évolution et la dynamique du business des télécoms et des secteurs adjacents (« Market Insights Report » );
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le rapport diagnostic-action sur l’impact du rachat des 15 filiales du Groupe Zain en Afrique par l’indien Barthi-Airtel, et qui avait aidé la plupart des filiales MTN concernées de protéger leurs parts de marché;
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les analyses faites sur le pricing de la data, qui permettait de tirer des enseignements sur les pratiques observées dans des marchés asiatiques, européens et nord-américains, et de préparer la croissance des revenus de la data et du digital.
Secundo
Mon second axe de contribution indirecte concernait la synergie créée entre les départements en relation avec le marché, à travers l’outil « Engine Room » qui était opérationnel dans plus de la moitié des filiales du Groupe. Il s’agissait d’une plateforme dans le cadre de laquelle des représentants du Marketing, de la Distribution, du Network et de l’IT se retrouvaient pour analyser les performances commerciales à un très haut niveau de granularité, afin de déterminer des initiatives opérationnelles à mettre en place dans les semaines à suivre. Et surtout, la cheville ouvrière en était le Business Intelligence, car c’est lui qui analysait les données (avec un très haut niveau de détail), et produisait des insights servant à guider la décision.
Tertio
Le troisième axe de ma contribution indirecte concernait le gain considérable de maturité en Business Intelligence des filiales du Groupe MTN. Pour comprendre ce type de contribution, il faut procéder à une analyse en deux étapes :
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D’abord, analyser l’évolution de la maturité des filiales en matière de Business Intelligence. Cela permet d’apprécier dans quelle mesure les standards conçus par mes soins avaient été efficacement mis en place dans les filiales par les équipes locales et par le soutien de mes collaborateurs directs du Groupe.
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Ensuite, rechercher l’existence éventuelle d’une liaison entre le niveau de maturité des filiales en matière de Business Intelligence, et la performance d’entreprise de ces filiales. La mesure de la performance d’entreprise était basée sur deux critères : la part de marché relative de la filiale comme indicateur de position de marché, l’EBITDA Margin comme indicateur de performance financière.
On peut observer dans le graphique ci-dessous que toutes les filiales avaient amélioré leurs compétences en matière de Business Intelligence entre 2009 et 2013.
Le graphique ci-dessous analyse l’existence d’une liaison entre le niveau de maturité BI des filiales et la performance d’entreprise. Une forte corrélation laisserait effectivement suggérer que le Business Intelligence contribue à améliorer les performances de l’entreprise dans leurs dimensions marketing et commerciales (position concurrentielle ou part de marché relative), mais également dans leur dimension financière (EBITDA Margin).
Ce graphique laisse effectivement apparaître une assez forte corrélation puisque le coefficient de détermination est de 0,608; ce qui signifie que 61% de l’évolution des performances commerciales et financières des filiales du Groupe MTN était attribuable à l’amélioration de leur compétences et capacités en matière de Business Intelligence entre 2009 et 2013.
En conclusion, je préciserai que :
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C’est le rôle central et fédérateur du Business Intelligence dans le cadre des réunions d’état-major opérationnel (« Engine Room ») réunissant le Marketing, la Distribution, le Customer Service et le Network, qui avait permis à MTN de prendre une longueur d’avance sur la concurrence en matière d’efficacité opérationnelle du maillage du territoire dans les différentes filiales, et cela dès les années 2010/2011;
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Ce sont les analyses du BI qui avaient permis à MTN de prendre rapidement le virage Internet dès 2010, et de comprendre que les revenus des opérateurs télécoms étaient « rongés » par les acteurs de l’internet (les « OTT players »);
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Ce sont les analyses de pricing du BI qui avaient permis de trouver les bonnes formules de pricing des services de la data, et notamment les meilleurs « bundles » à mettre sur le marché;
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Ce sont les analyses du BI qui avaient permis de produire la courbe effective d’adoption de produits innovants come le Mobile Money, et notamment la présence d’un gouffre (« the chasm ») qui commandait une autre approche stratégique et opérationnelle passé un certain seuil d’adoption), ce qui permettra finalement de corriger les erreurs du début et de faire exploser le Mobile Money à partir de 2015/2016.
Cette analyse permet donc d’apprécier comment ma performance individuelle, illustrée par l’amélioration de la maturité BI des filiales ainsi que par mes récompenses professionnelles, avait pu nourrir la performance collective des filiales du Groupe MTN, illustrée par la liaison entre la maturité BI et la performance d’entreprise.
L’impact direct sur les performances de MTN Group.
Le Business Intelligence comme générateur direct de performance : le centre de profit
Je vous concède néanmoins que la contribution du Business Intelligence dont il s’agit ici, bien qu’elle soit réelle, n’est qu’indirecte. Et dans ce sens, on pourrait objecter que tout le monde et toutes les fonctions concourent à la performance d’une entreprise. Alors, pour donner encore plus de poids à la fonction BI, mes collaborateurs et moi avions, début 2012, initié une réflexion visant à imaginer comment le BI pourrait lancer des initiatives susceptibles de générer de la performance (nouveaux abonnés, revenus additionnels, etc) de manière directe; il s’agit donc de faire du BI un véritable centre de profit. Cela constituera d’ailleurs une autre évolution majeure dans l’évolution de la discipline du Business Intelligence, presqu’autant que la conception du Business Intelligence Pentagon en 2002.
A l’origine de ce phénomène, il faut savoir que les différentes interventions et missions d’assistance de mes équipes du Groupe auprès de certaines filiales (et particulièrement au Bénin et en Ouganda), nous avaient permis, en développant des algorithmes de data mining, d’identifier des micro-segments de clients dont il était possible de générer davantage de revenus du fait de leur ancienneté ou des services qu’ils utilisaient déjà, ou d’autres paramètres comportementaux tels que la fidélité, la sensibilité aux prix, la propension à l’adoption d’un service, etc. On parle alors selon le cas de Customer Lifecycle Management (CLM) ou de Customer Value Management (CVM); la combinaison des deux donnant le Customer Lifecycle & Value Management (CLVM).
Après avoir imaginé ce concept au Groupe, nous avions encouragé les filiales les plus avancées en matière de BI (Nigéria, Afrique du Sud, Cameroun) à l’adapter à leurs marchés respectifs. C’est ainsi que le BI du Nigéria avait créé le DOLA (Date Of Last Activation), ou que le BI du Cameroun avait initié la nano-segmentation débouchant sur plus d’une centaine de nano-clusters.
En 2013, le concept du CLVM (Customer Lifecycle and Value Management) fut adopté dans toutes les filiales d’Afrique et du Moyen-Orient. Divers outils de gestion de campagnes marketing furent alors mis à contribution afin de lancer automatiquement des campagnes visant des segments bien définis sur la base des analyses du BI.
Et le succès fut tel que dans certaines filiales, les initiatives liées au CLVM permirent de relever les revenus annuels de l’entreprise de près de 2% dans une croissance totale de 3%. En d’autres termes, environ les deux tiers de la croissance des revenus provenaient directement du Business Intelligence et ses campagnes CLVM.
L’idée de transformer le BI en « centre de profit » dans les filiales devenait alors une réalité et un succès. Et après mon départ, certaines filiales du Groupe MTN ont d’ailleurs créé des postes de Senior Manager CLVM, avec des objectifs de revenus et d’abonnés clairement déterminés.
SAC International: la remarquable ascension
Faire d'une PME locale un acteur important dans les domaines des études et du conseil en Afrique
Au-delà de l’impact que j’ai pu avoir sur les performances des entreprises où j’ai eu à travailler, mon focus sur la performance gagnerait également à être jugé sur les performances des organisations dont j’ai la responsabilité. Je prendrais à cet effet le cas du cabinet-conseils Strategy & Analytics Consulting que j’ai créé en septembre 2015 et dont je suis le Managing Director.
J'ai réussi à faire passer cette entreprise d'une simple PME locale à un acteur majeur en Afrique, entrant dans la catégorie des cabinets "nouvelle génération".
Etant la nature de cette entreprise, qui offre des services de conseils, mais conduit également des projets ponctuels (études de marché, montage de business plan), il est important de considérer deux indicateurs de performance:
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le nombre d’heures facturées, qui rend compte de l’activité de conseils ;
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le nombre de projets ponctuels liés aux études de marché, aux business plans et aux activités assimilées.
Le graphique ci-dessous montre une croissance assez régulière du volume d’activités, tout juste ralentie en 2020 en raison de la crise du Covid-19.
Cet autre graphique montre l'atteinte d'une certaine maturité, avec un taux de croissance annuelle des activités qui se maintient aux alentours de 13%.
Il convient de noter le taux de 13% est supérieur au taux de croissance moyen des économies africaines, mais surtout largement au-dessus du tassement observé dans le marché du conseil.
Il faut noter qu’au départ (2015-2016), les activités de SAC se limitaient au Cameroun ; mais j’ai rapidement constaté que se focaliser sur un pays comme le Cameroun serait un mauvais choix stratégique et limiterait fortement la croissance de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle nous avons décidé d’offrir nos services dans d’autres pays africains dès la fin de l’année 2017. Et avec la croissance rapide des activités hors-Cameroun, SAC est naturellement devenu « international » en 2018.
Après l’épisode Covid-19 qui a naturellement entrainé une contraction de nos activités, la croissance de SAC a été relancée grâce à une double diversification :
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création du Groupe Intelligence-Action pour bénéficier de la synergie avec la startup technologique (Performance-LogiX); cela étant inspiré par les besoins croissants des clients dans le domaine des nouvelles technologies (digital, IA, etc);
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partenariats avec d’autres cabinets-conseils ou d’études de marché afin d’avoir accès à d’autres marchés, soit autres pays en Afrique, soit d’autres problématiques (par exemple l’inclusion des populations).
Tout ceci fait que la croissance de SAC s’est accélérée dès 2022, et que nos activités à l’international sont devenues progressivement l’essentiel de notre chiffre d’affaires, passant de 11% en 2017 à 79% en 2025 comme l’illustre le graphique ci-dessous.
Le graphique suivant montre les 31 pays africains sur lesquels les activités de SAC International ont déjà eu un impact.
Pour conclure, il faut préciser que l'évolution remarquable des performances de SAC International s'explique par trois facteurs:
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primo, mon état d'esprit orienté vers les résultats avec un focus permanent sur les performances, conséquence de l'éducation reçue dès mon plus jeune âge;
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secundo, mon goût pour l'innovation et la recherche permanente d'améliorations, couplé à mes activités régulières de diagnostic qui me permettent d'identifier des points à améliorer ou des opportunités à exploiter;
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tertio, mon background professionnel qui fait que je m'inspire régulièrement de mon expérience antérieure d'employé d'une multinationale qui était la référence dans son secteur.
